【日經(jīng)BP社報(bào)道】在1997年韓國(guó)因亞洲金融危機(jī)接受國(guó)際貨幣基金組織（IMF）援助之時(shí)，韓國(guó)三星電子曾一度瀕臨倒閉的危機(jī)。然而，就在15年后的2012年，該公司卻搖身一變，銷售額達(dá)到17萬億日元、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)也達(dá)到了2.5萬億日元（利潤(rùn)率14.7％）?，F(xiàn)如今，在世界的半導(dǎo)體、手機(jī)與智能手機(jī)、電視等市場(chǎng)上，三星已經(jīng)凌駕于日本企業(yè)之上。
三星電子之所以實(shí)現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)變，原因在于其準(zhǔn)確把握了2000年以來的全球化動(dòng)向，并且不斷推出了能夠滿足世界各地不同需求的產(chǎn)品。
從1994年算起，筆者在三星電子工作了大約10年，親身經(jīng)歷了該公司走向成功的過程。日本常常有人把三星電子成功的原因歸結(jié)于韓國(guó)政府誘導(dǎo)韓元貶值、為三星提供各種優(yōu)惠政策。但單憑這一點(diǎn)，并不能解釋其巨大成功的理由，以及同時(shí)期日本企業(yè)在電子領(lǐng)域的衰落。
另一方面，雖然如今勢(shì)不可擋，但三星電子也存在著諸多弱點(diǎn)。本文將根據(jù)三星電子的事例，分?jǐn)?shù)回分析，以便為日本企業(yè)重整旗鼓探索前進(jìn)的方向。
競(jìng)爭(zhēng)力并不意味著“廉價(jià)”
首先，讓我們來重新思考“什么是競(jìng)爭(zhēng)力”。因?yàn)槿绻凑斩鄶?shù)日本企業(yè)現(xiàn)在對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)力的定義，下面的討論便會(huì)出現(xiàn)理解上的偏差。
聽到競(jìng)爭(zhēng)力，讀者會(huì)聯(lián)想到什么？在為某家企業(yè)的部長(zhǎng)、課長(zhǎng)授課時(shí)，筆者提出了這個(gè)問題，大約9成人的回答是“成本競(jìng)爭(zhēng)力”。由此看來，無論是日本企業(yè)的技術(shù)人員還是經(jīng)營(yíng)者，恐怕絕大多數(shù)人都認(rèn)為“競(jìng)爭(zhēng)力＝成本競(jìng)爭(zhēng)力”。按照這樣的認(rèn)識(shí)，三星電子的競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)被誤認(rèn)為是成本競(jìng)爭(zhēng)力。但事實(shí)并非如此。
競(jìng)爭(zhēng)力是“被選擇的能力”。拿制造業(yè)來說，就是指自身產(chǎn)品對(duì)于用戶的吸引力。進(jìn)入2000年以后，用戶看待產(chǎn)品的價(jià)值觀變得多樣化。有的人是根據(jù)功能選擇產(chǎn)品，也有的人是根據(jù)設(shè)計(jì)選擇產(chǎn)品。這樣的傾向在歐洲體現(xiàn)得尤其明顯。
舉例來說，某法國(guó)企業(yè)制造的名牌手袋用軟樹脂做材料，估計(jì)成本只有4000～5000日元，然而售價(jià)卻要到了20萬日元。這是因?yàn)樵撈放埔呀?jīng)樹立起了設(shè)計(jì)出眾的形象。對(duì)于渴望購(gòu)買這款手袋的顧客，就算你說“我們的手袋只要2萬日元，價(jià)格合理、質(zhì)量又好”，也不見得就能賣得出去。這個(gè)事例清楚地表明，成本并不一定決定競(jìng)爭(zhēng)力。
是否令人心動(dòng)
當(dāng)然，根據(jù)功能選擇產(chǎn)品的用戶也大有人在。比方說，率先為液晶電視背照燈采用LED并大力推銷的是三星電子。作為開發(fā)的先鋒，日本企業(yè)卻因?yàn)閮r(jià)格高，對(duì)這一領(lǐng)域望而卻步。然而，LED背照燈的亮度魅力十足，顧客只要看上一次，就再也別無他求。三星電子把這一點(diǎn)看得比成本更重，成功制造出了價(jià)格高但依然暢銷的產(chǎn)品。
除此之外，比日本同類產(chǎn)品貴2～3成也能暢銷的產(chǎn)品，還有三星電子面向歐洲推出的以葡萄酒杯為超薄形象的平板電視〔圖1（a）〕。因?yàn)樵跉W洲，只要設(shè)計(jì)好，哪怕貴上2成、3成，依然有人會(huì)買。也就是說，三星電子牢牢地把握住了一個(gè)真理——重要的不是成本競(jìng)爭(zhēng)力，而是如何滿足用戶的期望。
在印度，帶鎖的冰箱十分暢銷〔圖1（b）〕。就算再便宜，不帶鎖的冰箱也賣不出去。對(duì)于銷售產(chǎn)品的國(guó)家和地區(qū)的這些情況，三星電子相當(dāng)重視。
多數(shù)用戶如今都希望獲得心動(dòng)的感覺。越來越傾向于購(gòu)買令自己怦然心動(dòng)、可能改變自己人生的產(chǎn)品。而三星的一大強(qiáng)項(xiàng)，就是能設(shè)計(jì)出這樣的產(chǎn)品。通過賦予其心動(dòng)感覺，就算價(jià)格高，也一樣勢(shì)不可擋，這與美國(guó)蘋果的“iPad”和“iPhone”，以及英國(guó)戴森的離心分離式吸塵器有著異曲同工之妙。
在新興市場(chǎng)國(guó)家實(shí)現(xiàn)飛躍
IMF危機(jī)達(dá)到頂峰的1998年以后，三星電子制定了專攻手機(jī)、半導(dǎo)體、電視的戰(zhàn)略。不過，最初的進(jìn)展其實(shí)并不順利。因?yàn)檫@些領(lǐng)域全部與日本企業(yè)發(fā)生沖突。當(dāng)時(shí)，這些產(chǎn)品的市場(chǎng)基本都在發(fā)達(dá)國(guó)家，由于品牌號(hào)召力不夠，三星電子的產(chǎn)品即使比日本產(chǎn)品便宜2、3成也賣不出去。當(dāng)然，當(dāng)時(shí)該公司也不具備與日本企業(yè)抗衡的技術(shù)實(shí)力。
然而，在那以后，新興市場(chǎng)國(guó)家開始作為市場(chǎng)浮現(xiàn)。除了發(fā)達(dá)國(guó)家之外，中國(guó)、印度、巴西等國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）每年增長(zhǎng)4～5％的國(guó)家接連冒頭。就是這個(gè)時(shí)期，三星電子主動(dòng)出擊，首先進(jìn)入了巴西。
當(dāng)時(shí)，日本企業(yè)在巴西的份額雖高，但只專注發(fā)展高附加值領(lǐng)域。三星電子抓住漏洞，以中間層為對(duì)象，積極采取了為大眾消費(fèi)市場(chǎng)領(lǐng)域制造產(chǎn)品的營(yíng)銷方式。該公司培訓(xùn)精通各國(guó)語(yǔ)言的地區(qū)專家派往當(dāng)?shù)兀ㄟ^開展?fàn)I銷，徹底把握住了當(dāng)?shù)氐男枨螅P(guān)于詳細(xì)的情況，筆者將在以后的連載中介紹。
在把握發(fā)達(dá)國(guó)家的需求之后，將其通過產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的方式叫做逆向工程。只要采用這種方式，就可以通過拼湊現(xiàn)有技術(shù)，開發(fā)出產(chǎn)品。只要拼湊出心動(dòng)的感覺就好——這恐怕是大多數(shù)日本企業(yè)的技術(shù)人員沒有的視角。
逆向工程最初主要參考日本企業(yè)的產(chǎn)品。但這并不是簡(jiǎn)單抄襲日本產(chǎn)品齊全的功能，而是以功能為單位，將其分解并重新組合。這樣一來，不用開發(fā)新的技術(shù)，就能創(chuàng)造出豐富多樣的產(chǎn)品。部件同樣不是自主開發(fā)，而是組合通用部件，在短期內(nèi)完成設(shè)計(jì)。
單純的模仿只能造出山寨貨。三星電子不是直接照抄產(chǎn)品的外形和構(gòu)造，而是退回到功能，研究功能存在的意義。然后去掉不需要的功能，或是增加冰箱鎖等新功能，創(chuàng)造出派生款式。
依靠這種方式在新興市場(chǎng)國(guó)家打出一片天之后，從2004年前后開始，隨著日本技術(shù)人員的大批流入，三星電子也具備了為發(fā)達(dá)國(guó)家開發(fā)高級(jí)產(chǎn)品的能力。前面提到的以葡萄酒杯展示超薄形象的平板電視就是一個(gè)典型的例子。眾所周知，三星電子如今在發(fā)達(dá)國(guó)家也贏得了相當(dāng)大的收益。
把“產(chǎn)品”與“制造”分離
由此來看，除了自身擅長(zhǎng)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)管理、現(xiàn)場(chǎng)改善等能力之外，發(fā)掘心動(dòng)之處的能力也相當(dāng)重要。但是，“產(chǎn)品制造”應(yīng)該看作是思考心動(dòng)之處的過程，與制作、制造的結(jié)合體。筆者把前者，也就是“心動(dòng)感”叫做“產(chǎn)品”，把后者叫做“制造”（圖2）。這樣劃分之后，三星電子最為擅長(zhǎng)的地方就可以歸納為“產(chǎn)品”。
筆者覺得，當(dāng)今的日本企業(yè)似乎喪失了思考“產(chǎn)品”的能力。尤其是日本的中小企業(yè)，在此之前，中小企業(yè)面對(duì)的要求，一直是照著客戶給出的圖紙，達(dá)成客戶要求的品質(zhì)。因此，“制造”雖然經(jīng)受了千錘百煉，但應(yīng)該制造什么，也就是對(duì)“產(chǎn)品”卻無需思考。與其說是沒有思考“產(chǎn)品”的能力，不妨說是“產(chǎn)品”概念淡薄更為貼切。
如果把產(chǎn)品制造只當(dāng)成“產(chǎn)品”，那就絕對(duì)找不到大批日本企業(yè)輸給三星電子的原因。正因?yàn)槿绱?，日本企業(yè)才會(huì)始終徘徊于本質(zhì)之外，堅(jiān)持認(rèn)為技術(shù)先進(jìn)就應(yīng)該暢銷，不暢銷錯(cuò)在銷售上，或是擴(kuò)大銷量需要一味追求成本競(jìng)爭(zhēng)力。日本不是輸在“制造”上，而是在“產(chǎn)品”上一敗涂地——日本企業(yè)應(yīng)該要直面這樣的事物本質(zhì)。
而且，在“產(chǎn)品”上贏得成功的并不只是三星電子，還有韓國(guó)LG電子、韓國(guó)現(xiàn)代汽車、蘋果以及戴森。隨著全球化的發(fā)展，全世界的成長(zhǎng)型公司都在重視“產(chǎn)品”，與之相比，日本企業(yè)的“產(chǎn)品”意識(shí)未免過于淡薄。
“制造”是三星的弱點(diǎn)
但反言之，“制造”是三星電子的弱點(diǎn)。生產(chǎn)設(shè)備絕大多數(shù)依靠日本。半導(dǎo)體、手機(jī)、顯示面板都要使用日本的設(shè)備，通過批量生產(chǎn)降低單位固定成本，業(yè)務(wù)才能得以成立。如果中國(guó)仿效三星電子，采用相同的方法，三星電子有可能轉(zhuǎn)眼之間就敗下陣來。
而且，韓國(guó)還存在技術(shù)上無法創(chuàng)新的巨大弱點(diǎn)。因?yàn)閲?guó)家如果不長(zhǎng)期穩(wěn)定，就無法平心靜氣地著手進(jìn)行創(chuàng)新。然而，背后緊挨著朝鮮的韓國(guó)不具備這樣的條件。中國(guó)同樣如此，大多數(shù)優(yōu)秀人才都遷到了歐美。因?yàn)槿绻贿@樣做，就無法靜下心來搞研發(fā)。
倘若創(chuàng)新上贏不了日本，而量產(chǎn)技術(shù)又落入中國(guó)之手，三星電子等韓國(guó)企業(yè)就將面臨日本與中國(guó)的夾擊。這是關(guān)系到企業(yè)和國(guó)家存亡的迫切問題。
本文的目的并不是要揪出三星電子和韓國(guó)的弱點(diǎn)，慫恿大家群起攻之。而是希望日本企業(yè)發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)，向開始學(xué)習(xí)“制造”的韓國(guó)企業(yè)提供指導(dǎo)，并向韓國(guó)企業(yè)虛心求教，彌補(bǔ)思考“產(chǎn)品”能力的欠缺，通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，構(gòu)筑雙贏的關(guān)系。韓國(guó)人在世界上擁有不輸給中國(guó)人的關(guān)系網(wǎng)，銷售產(chǎn)品也是其擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，日本企業(yè)或許也可以搭上這趟“順風(fēng)車”。
下一回，筆者將嘗試挖掘支撐三星電子飛躍的各種因素，例如逆向工程、地區(qū)專家制度、高速?zèng)Q策機(jī)制等，從中尋找日本制造業(yè)應(yīng)有的形態(tài)。（特約撰稿人：吉川良三）
